Баянистый вопрос о производительности печати

Форумы Форум шелкография, трансфер и другое Баянистый вопрос о производительности печати

  • В этой теме 8 ответов, 3 участника, последнее обновление 15.05.2008|17:18 сделано koka.
Просмотр 9 сообщений - с 1 по 9 (из 9 всего)
  • Автор
    Сообщения
  • #164918
    Аноним
    • Тем: 5089
    • Ответов: 32138

    Понятно, что баян, но всегда есть надежда, что истина где-то рядом…
    Проблема в производительности печати.
    Есть ли какие то нормы этой самой производительности?
    Что то типа того — плоская печать по буиаге — 100 оттисков в час
    печать по пакетам — 500 оттисков в день
    Одноцветная печать на карусели — 150 оттисков в день?
    И еще одна проблемка — уходят старые печатники, приходят новые.
    Обучаем.
    Но как быть с производительностью.
    Ведь если ушедшие были профессионалами,
    то общая производительность падает и как эта заниженная произодительность становится уже нормой. Через пару-тройку увольнений производительность здорово уменьшается. Как с этим бороться?

    #201851
    koka
    • Тем: 9
    • Ответов: 1082

    Растить кадры однако, и достойные условия работы и оплаты.

    #201855
    Влад
    • Тем: 12
    • Ответов: 678

    Нормы производительности не есть какая-то определённая величина, а есть прямое отражение технологичности построения Вашего производства. Если эта тема для Вас очень жизненна, то рискну предположить, что Вы работаете на ручном оборудовании, на ПА производительность более стабильна, т.к. все моторные навыки берёт на себя техника. Исходя из этого предположения хочу заметить, что те нормы, которые Вы привели, при нормально отлаженном производственном цикле, должны быть, как минимум, вдвое выше. И занижать эти нормы, ссылаясь на низкую квалификацию персонала, не стоит. Нужно подтягивать персонал к необходимым нормам, а не идти у печатников на поводу.

    Я придерживаюсь того мнения, как и некоторые на этом форуме, что на предприятии, использующем наёмный труд, должен быть один специалист-технолог (на смену). Он отвечает за выбор ткани, способ полива, выбор полотна, приготовление краски. Т.е., отвечает за весь техпроцесс. Печатник только мажет краску по ситу и не более. Кто выполняет функции технолога — директор фирмы, нач. производства, именно технолог или один из печатников, у которого есть для этого достаточно знаний, не суть важно. Важно, что на производстве будет больше порядка, да и спрашивать с одного человека легче. При таком построении у Вас уменьшится текучка кадров (или Вы к этому проще будете относиться), т.к. печатник, по сути, превращается в расходный материал, хоть и обучаемый. И обучение пришедшего с улицы человека до этого уровня займёт гораздо меньше времени, т.к. по сути специалистом он так и не станет. А если захочит учиться дальше, чтобы «подсидеть» технолога — флаг в руки, здоровая конкуренция никому не помешает.

    Но и обучать тоже нужно грамотно, постепенно вводя новые «опции», а не всё сразу. Так процесс будет идти гораздо быстрее. Например, начать с простейших видов печати, например, с пакетов, для выработки моторных навыков. Через неделю, если руки растут оттуда откуда надо, чел уже будет гонять тиражи с номинальной производительностью. После начать учить сведению цветов на простых материалах — плёнка, пластик, меловка. И т.д. Через месяц, чуть больше, этот печатник уже будет печатать практически всё, с нужной, а не заниженной производительностью. Иначе зачем он нужен.

    Что касается самих норм. т.е. темы данной ветки, могу привести свои нормы для ручного станка, для некоторых видов материалов, скорость «крейсерская», при авралах можно выжать и поболее, печать графическая:
    Пакеты 40Х50: 200-240 шт в час. Зависит от плотности пакетов.
    Винил А3: до 200 шт. в час.
    Винил А4: до 250.
    Сувенирка: до 350.
    Текстилем не занимаюсь.
    Для печати по бумаге/картону нормы от таких же, как по винилу, до +30-40%. Зависит от плотности.
    Это при одном человеке на стол. При работе с помошником-съёмщиком производительность можно увеличить на 30-80%, в зависимости от материала.

    #201857
    Иван Ломаев
    • Тем: 39
    • Ответов: 864

    Влад Написал:


    > Нормы производительности не есть какая-то
    > определённая величина, а есть прямое отражение
    > технологичности построения Вашего производства.

    Точно. Плюс незначительные различия в заказах. В итоге один и тот же печатник, делавший у меня по 1500-2000 тысячи в другой конторе не может и 500 за смену…

    > На ПА производительность более
    > стабильна, т.к. все моторные навыки берёт на себя
    > техника.

    Ну… брака точно можно больше навалять…
    На па, конечно, можно выгадать, но это не ключевой фактор… Покрайней мере до А4 там вообще выигрыш по скорости минимальный. Если заказ в 500 папок, то еще не факт, где быстрее, с учетом настроек.

    Исходя из этого предположения хочу
    > заметить, что те нормы, которые Вы привели, при
    > нормально отлаженном производственном цикле,
    > должны быть, как минимум, вдвое выше.

    В точку. умножай на 2 — получишь что-то типа «среднего по отрасли»

    > да и спрашивать с одного человека легче.
    Ага, а ему проще уволиться… Если не удалось взять начальника за бетса…

    Печатник, который «не семи пядей во лбу» часто делает больше — на длинных заказах. Его, как минимум, никто не дергает…

    Все зависит от начальства. Я уже писал. Пишу еще раз: Читайте книжки по организации производства. Они дорогие, но того стоят. «Производстенная система Тойоты», «Бережливое производство»,»Кайдзен». Есть много разных, со смешными словами, типа «йоку-поку» и без них…
    Только думаю, что не прочтете. Тогда по пунктам:

    1. Идеальный порядок на производстве. Всему свое место.
    2. Все что не используется от 6 мес. до года — убрать.
    3. Ни каких лишних запасов — постоянный контроль за наличием.
    4. Сокращать время приладок можно до бесконечности.
    5. Видеконтроль лучше мастера бьющего баклуши.
    6. Чистота как в больнице.
    7. Стоять и смотреть как они работают. Часами. Неотвлекаясь. Сразу видно где потери времени. Придется переставить «мебель».
    8. Сделка — хорошо, но работа в команде и премия по финансовым результатам — лучше.
    9. Хвалить, помогать.
    10.Наказывать строго, но не ругать, не унижать, не давить на психику.

    Ну… можно много писать. Только я думаю, что зря…
    Это опыт, к сожалению…

    #201859
    Аноним
    • Тем: 5089
    • Ответов: 32138

    Вот уж зря думаете, что зря. Если есть еще мысли 11…., 12… и т.д. С огромным вниманием и благодарностью прочту

    #201863
    Иван Ломаев
    • Тем: 39
    • Ответов: 864

    Ну, сам просил:

    Краткая характеристика 14 принципов ДАО TOYOTA

    Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.

             Используй системный и стратегический подходы при постановке целей, причем все оперативные решения должны быть подчинены такому подходу. Осознай свое место в истории компании и старайся вывести ее на более высокий уровень. Работай над организацией, совершенствуй и перестраивай ее, двигаясь к главной цели, которая важнее, чем получение прибыли. Концептуальное понимание своего предназначения – фундамент всех остальных принципов.
             Твоя основная задача – создавать ценность для потребителя, общества и экономики. Оценивая любой вид деятельности в компании, учитывай, решает ли она эту задачу.
             Будь ответственным. Стремись управлять своей судьбой. Верь в свои силы и способности. Отвечай за то, что делаешь, поддерживай и совершенствуй навыки, которые позволяют тебе производить добавленную ценность.

    Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.

             Перестрой технологический процесс так, чтобы создать непрерывный поток, эффективно обеспечивающий добавление ценности. Сократи до минимума время, которая незавершенная работа находится без движения.
             Создавай поток движения изделий или информации и налаживай связи между процессами и людьми, чтобы любая проблема выявлялась немедленно.
             Этот поток должен стать частью организационной культуры, понятной для всех. Это ключ к непрерывному совершенствованию и развитию людей.

    Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства.

             Сделай так, чтобы внутренний потребитель, который принимает твою работу, получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве. Основной принцип: при системе «точно вовремя» запас изделий должен пополняться только по мере их потребления.
             Сведи к минимуму незавершенное производство и складирование запасов. Держи в запасе небольшое число изделий и пополняй эти запасы по мере того, как их забирает потребитель.
             Будь восприимчив к ежедневным колебаниям потребительского спроса, которые дают больше информации, чем компьютерные системы и графики. Это поможет избежать потерь при скоплении лишних запасов.

    Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно (хейдзунка): работай как черепаха, а не как заяц.

             Устранение потерь – лишь одно из трех условий успеха бережливого производства. Устранение перегрузки людей и оборудования и сглаживание неравномерности графика производства не менее важны. Этого часто не понимают в компаниях, которые пытаются применять принципы бережливого производства.
             Работай над равномерным распределением нагрузки во всех процессах, связанных с производством и обслуживанием. Такова альтернатива чередованию авралов и простоев, характерных для массового производства.

    Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество.

             Качество для потребителя определяет твое ценностное предложение.
             Используй все доступные современные методы обеспечения качества.
             Создавай оборудование, которое способно самостоятельно распознавать проблемы и останавливаться при их выявлении. Разработай визуальную систему извещения лидера команды и ее членов о том, что машина или процесс требуют их внимания. Дзидока (машины с элементами человеческого интеллекта) – фундамент для «встраивания» качества.
             Позаботься о том, чтобы в организации существовала система поддержки, готовая к оперативному решению проблем и принятию корректирующих действий.
             Принцип остановки или замедления процесса должен обеспечивать получение необходимо качества «с первого раза» и стать неотъемлемой частью производственной культуры компании. Это повысит производительность процессов в перспективе.

    Принцип 6. Стандартные задачи – основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам.

             Используй стабильные, воспроизводимые методы работы, это позволит сделать результат более предсказуемым, повысит слаженность работы, а выход продукции будет боле равномерным. Это основа потока и вытягивания.
             Фиксируй накопленные знания о процессе, стандартизируя лучшие на данный момент методы. Не препятствуй творческому самовыражению, направленному на повышение стандарта; закрепляй достигнутое новым стандартом. Тогда опыт, накопленный одним сотрудником, можно передать тому, кто придет ему на смену.

    Принцип 7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.

             Используй простые визуальные средства, чтобы помочь сотрудникам быстро определить, где они соблюдают стандарт, а где отклонились от него.
             Не стоит использовать компьютерный монитор, если он отвлекает рабочего от рабочей зоны.
             Создавай простые системы визуального контроля на рабочих местах, способствующие поддержанию потока и вытягивания.
             По возможности сократи объем отчетов до одного листа, даже если речь идет о важнейших финансовых решениях.

    Принцип 8. Используй только надежную, испытанную технологию.

             Технологии призваны помогать людям, а не заменять их. Часто стоит сначала выполнять процесс вручную, прежде чем вводить дополнительное оборудование.
             Новые технологии часто ненадежны и с трудом поддаются стандартизации, а это ставит под угрозу поток. Вместо непроверенной технологии лучше использовать известный, отработанный процесс.
             Прежде чем вводить новую технологию и оборудование, следует провести испытания в реальных условиях.
             Отклони или измени технологию, которая идет вразрез с твоей культурой, может нарушить стабильность, надежность или предсказуемость.
             И все же поощряй своих людей не забывать о новых технологиях, если речь идет о поисках новых путей. Оперативно внедряй зарекомендовавшие себя технологии, которые прошли испытания и делают поток более совершенным.

    Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.

             Лучше испытывать своих лидеров, чем покупать их за пределами компании.
             Лидер должен не только выполнять поставленные перед ним задачи и иметь навыки общения с людьми. Он должен исповедать философию компании и подавать личный пример отношения к делу.
             Хороший лидер должен знать повседневную работу как свои пять пальцев, лишь тогда он сможет стать настоящим учителем философии компании.

    Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании.

             Создавай сильную, стабильную производственную культуру с долговечными ценностными ориентациями и убеждениями, которые разделяют и принимают все.
             Обучай незаурядных людей и рабочие команды действовать в соответствии с корпоративной философией, которая позволяет достичь исключительных результатов. Трудись, не покладая рук над укреплением производственной культуры.
             Формируй межфункциональные группы, чтобы повысить качество и производительность и усовершенствовать поток за счет решения сложных технических проблем. Вооружи людей инструментами, которые позволяют совершенствовать компанию.
             Неустанно обучай людей работать в команде на общую цель. Освоить работу в команде должен каждый.

    Принцип 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться.

             Уважай своих партнеров и поставщиков, относись к ним, как к равноправным участникам общего дела.
             Создавай для партнеров условия, стимулирующие их рост и развитие. Тогда они поймут, что их ценят. Ставь перед ними сложные задачи и помогай решать их.

    Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (генти генбуцу).

             Решая проблемы и совершенствуя процессы, ты должен увидеть происходящее своими глазами и лично проверить данные, а не теоретизировать, слушая других людей или глядя на монитор компьютера.
             В основе твоих размышлений и рассуждений должны лежать данные, которые проверил ты сам.
             Даже представители высшего руководства компании и руководители подразделений должны увидеть проблему своими глазами, лишь тогда понимание ситуации будет подлинным, а не поверхностным.

    Принцип 13. Принимай решение, не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли (немаваси).

             Не принимай однозначного решения о способе действий, пока не взвесишь все альтернативы. Когда ты решил, куда идти, следуй избранным путем без промедления, но соблюдай осторожность.
             Немаваси – это процесс совместного обсуждения проблем и потенциальных решений, в котором участвуют все. Его задача – собрать все идеи и выработать единое мнение, куда двигаться дальше. Хотя такой процесс и занимает довольно много времени, он помогает осуществить более масштабный поиск решений и подготовить условия для оперативной реализации принятого решения.

    Принцип 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен).

             Как только процесс стабилизировался, используй инструменты непрерывного совершенствования, чтобы выявить первопричины неэффективной работы, и принимай действенные меры.
             Создай такой процесс, который почти не требует запасов. Это позволит выявить потери времени и ресурсов. Когда потери очевидны для всех, их можно устранить в ходе непрерывного совершенствования (кайдзен).
             Оберегай базу знаний об организации своей компании, не допускай текучести кадров, следи за постепенным продвижением сотрудников по службе и сохранением накопленного опыта.
             При завершении основных этапов и окончания всей работы произведи анализ (хансей) ее недостатков и открыто говори о них. Разработай меры, которые предупредят повторение ошибок.
             Вместо того чтобы изобретать колесо, когда начинаешь новую работу или когда появляется новый менеджер, научись стандартизировать лучшие приемы и методы.

    Примечание: можно всему этому научить человека, которы приехал из деревни и живет в развалившемся бараке. Можно. Для него это ШАНС. Научить этому начальника — в сто раз сложнее. Часто это невозможно.

    #201876
    Аноним
    • Тем: 5089
    • Ответов: 32138

    Спасибо.
    Получил много информации для размышлений.
    Просто огромное спасибо.

    #201878
    Иван Ломаев
    • Тем: 39
    • Ответов: 864

    Бог в помошь…

    «Монашек, монашек, тебе предстоит трудный путь…»

    #201889
    koka
    • Тем: 9
    • Ответов: 1082

    Много интересного и полезного почерпнул…вот ведь…

Просмотр 9 сообщений - с 1 по 9 (из 9 всего)
  • Для ответа в этой теме необходимо авторизоваться.